Наделение персонала полномочиями – основа эффективной компенсации. Нельзя стать лидером сервиса, ориентированной на клиентов и на стратегию сервиса компанией без уполномоченных сотрудников.

В моем понимании «наделить полномочиями» значит разрешить сотрудникам делать все, что необходимо, незамедлительно и самостоятельно, для удовлетворения клиентов, в то же время не «распродавая» компанию и следуя здравому смыслу. Я никогда не встречал генерального директора, который бы не согласился с этим определением. Генеральные директора знают, сколько стоит каждый ушедший клиент.

Они понимают, что, когда жалоба клиента поднимается по инстанциям и оказывается на столе у генерального директора, затраты времени и денег на ее раз решение становятся максимальными. Если бы сотрудник, к которому первоначально обратился клиент, действовал с позиций здравого смысла и постарался решить вопрос так, чтобы клиент остался доволен, ситуация была бы улажена на месте, с выгодой для всех.

Многие руководители считают, что их сотрудники имеют нужные полномочия. И большинство сотрудников тоже считают себя таковыми в рамках правил, установленных их компанией. На деле это означает, что никакого делегирования не существует.

Чтобы компенсация работала, нужно наделить реальными полномочиями персонал на всех уровнях. Нужно, чтобы каждый в компании был готов помочь клиенту и действовать в его интересах. Сотрудникам должно быть позволено нарушать и обходить правила и делать все, что необходимо, чтобы клиент остался доволен.

Корпоративные правила и принципы традиционно страдают негибкостью. Они не отвечают и, хуже того, часто идут враз рез с потребностями и запросами отдельных клиентов.

Главная причина, почему большинство сотрудников не стремится брать на себя ответственность, заключается в том, что они боятся быть уволенными. Они убеждены, что лучше потерять клиента, чем работу. Хотя я предполагаю, что мало кто был действительно уволен за то, что взял на себя ответственность и сделал своего клиента очень довольным.

По-настоящему уполномоченные сотрудники передней линии встречаются редко. Но если вы попросите позвать менеджера, то обычно он сможет принять нужное решение и помочь вам. К сожалению, большинству клиентов не свойственна подобная настойчивость. Они не будут обращаться к менеджеру и давать компании еще один шанс решить свою проблему и удержать себя как клиента. Они просто уходят и больше не возвращаются.

Между тем компании тратят целые состояния на рекламу в попытке привлечь новых клиентов. В отличие от них лидеры сервиса делают ставку на уполномоченный персонал, понимая, сколь действенным фактором является он для привлечения и удержания клиентов.

Делегирование полномочий реально и эффективно лишь тогда, когда оно до ходит до передней линии, до самого низкооплачиваемого персонала, на который приходится 99% контактов с клиентами. Взгляните на свою собственную компанию. Вы как-то наказываете сотрудников, когда они принимают решение в пользу клиента?

Увольнять нужно именно тех, кто отказывается принимать ответственные решения, которые гарантируют вам довольных и лояльных клиентов. Сделайте это правилом и известите о нем всех сотрудников.

Компании любят говорить о важности делегирования полномочий и искренне убеждены, что оно у них есть, однако за бывают обучить свой персонал тому, как применять эти полномочия на практике. Большинство менеджеров не знает, как поощрить самостоятельность персонала или как поступать с теми, кто не хочет брать на себя ответственность.

Большинство сотрудников предпочитает не рисковать, скрываясь за корпоративными правилами и инструкциями. Им гораздо легче сказать: «Извините, сэр, но таковы наши правила», и отделаться от клиента.

Между тем они должны говорить: «Вы правы, сэр. Я хочу поблагодарить вас за то, что вы обратили наше внимание на эту проблему. Для нас нет ничего важнее наших клиентов, поэтому я с радостью помогу вам».

Рассматривайте затраты, связанные с делегированием полномочий и соответствующим обучением персонала, как часть своего маркетингового и рекламного бюджета.

Без уполномоченного персонала успешная компенсация невозможна. Сотрудники должны принимать решения быстро и самостоятельно и тратить деньги компании на то, чтобы превратить разгневанного клиента в счастливого за 60 секунд или меньше. Факты принятия ответственных решений следует подкреплять. Если сотрудник не принимает ответственных решений, он должен получать взыскание. На самом деле я советую вам увольнять сотрудников, которые отказываются использовать свои полномочия. Они будут стоить вам слишком дорого. Они будут отталкивать клиентов от вашей компании и заставят вас потратить миллионы долларов на привлечение новых клиентов, чтобы удержать компанию на плаву.

Делегирование полномочий персоналу – залог успешной компенсации, так как оно:

• показывает клиентам, что для вас они – самое главное;
• обеспечивает легкость взаимодействий;
• выстраивает и укрепляет отношения с клиентами;
• экономит деньги;
• создает благоприятную рабочую обстановку.

– Джон Шоул